Зарисовка первая.

Вот «плач» бухгалтера (по эмоциональной насыщенности сопоставимый с «плачем Ярославны»), озвученный на одном из семинаров: «Наша организация — внешнеторговая. Мы поставляем на экспорт технику, запасные части к ней и оказываем услуги по обслуживанию и ремонту поставленной ранее продукции.

Недавно мы предоставили услуги по обслуживанию техники клиенту, находящемуся в одной из стран СНГ. Уже после того, как работы были выполнены, а клиент рассчитался, мы „обнаружили», что в договорных документах не была выделена сумма НДС. В результате выплата этого налога «съела» почти всю нашу заложенную в стоимость услуг прибыль.

Подобные «сюрпризы» случаются у нас довольно часто. Бухгалтерия или совсем игнорируется при подготовке и заключении договоров, или это делается с опозданием. На наши призывы о необходимости согласования договорной документации с бухгалтерской службой администрация возражает, что «надо гибко и оперативно реагировать на пожелания клиентов, а бухгалтерский бюрократизм этому мешает…»

Увы, но описанная ситуация действительно имеет место в российской практике: бухгалтерской службе очень часто отводится роль статиста при заключении договоров. В результате возникают весьма негативные ситуации.

И дело не только в налоговых последствиях или, как в данном случае, «упущенной» прибыли. Ведь сам по себе сложный с точки зрения методологии учета вопрос отнимает у бухгалтера массу времени, которое могло бы быть использовано с большей пользой.

(На пример, для подготовки необходимой руководству «Справки о со стоянии дебиторской задолженности» не через месяц после закрытия периода, а уже через неделю.)

Впрочем, справедливости ради, отметим, что бывает и обратная ситуация. Когда правила игры определяет бухгалтерия и все прочие подразделения вынуждены подстраиваться под требования «правильного» учета.

Процессный подход

Как быть? Взывать к сознательности? Возможно. Только проблема скорее не в отсутствии сознательности как таковой, а в «деформированной» ответственности, идущей от привычного для нас функционального подхода, в соответствии с которым «коммерсанты должны продавать, снабженцы — заготовлять, а бухгалтерия — вести учет и формировать отчетность».

Не случайно, поэтому, как альтернатива функциональному принципу управления появился «процессный подход». И не просто появился, а, по сути, даже узаконен на международном уровне как один из принципов менеджмента качества: «…Желаемый результат достигается более эффективным способом, если  соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессами» (150/015 9004:2000 «Системы менеджмента качества — Руководящие указания по улучшению деятельности»).

Пример того, как «процессный подход» позволяет решить проблему взаимодействия подразделений вообще и «сиротской» бухгалтерии в частности представлен в следующей зарисовке.

Наш клиент — дочернее предприятие одного из нефтяных холдингов — в лучших традициях индустриализации строил автозаправочные станции. Собственных строительных мощностей у них не было, поэтому для выполнения проектных и строительных работ привлекались подрядчики.

А организовывал все это отдел капитального строительства (ОКС), который итогом своей работы считал доведение объекта до состояния технической готовности («объект сдан приемной комиссии — мы свою задачу выполнили»).

Здесь и начиналась проблема. Да, объект технически готов, но чтобы начать его эксплуатацию, он должен пройти государственную регистрацию. А для этого в том числе бухгалтерия должна сформировать первоначальную стоимость объекта.

Но она этого сделать не могла, поскольку работники ОКС не предоставили в надлежащие сроки и в надлежащем виде необходимые первичные документы. Логика их рассуждений понятна, естественна и, увы, неоригинальна: «Наше дело строить, а документами пусть бухгалтерия занимается!».

Вот это и есть пример привычного и порочного функционального подхода: ОКС ведет строительство объекта и отвечает за его техническую готовность, а бухгалтерия ведет учет и отвечает за формирование первоначальной стоимости объекта.

Резюме

Самое смешное, что каждая служба вроде бы свои прямые обязанности выполняет, но конечного-то результата нет! В самом деле, что толку от технической готовности объекта, если невозможно приступить к его эксплуатации? Управленческий кругозор руководителя ОКС ограничен рамками своего подразделения, и он попросту не видит последствия своих действий для организации в целом.

Здесь как раз и может выручить «процессный подход», который объединит две разорванные функции («строительство» и «учет») в один сквозной процесс: строительство объекта будет заканчиваться не в момент его технической готовности, а в момент его сдачи в эксплуатацию.

По большому счету, внешне мало что изменится, поскольку каждая из служб будет заниматься тем же, чем и раньше. Сместится только акцент в распределении ответственности. ОКС станет ответственным не только за свою привычную функцию (организацию строительства), а за весть процесс, результатом которого будет готовая к эксплуатации автозаправочная станция.

(Как говорят в таких случаях, ОКС становится собственником процесса.) И теперь уже сотрудники ОКС сами становятся кровно заинтересованы в адекватном сборе и предоставлении бухгалтерской службе всех первичных документов.

Таким образом, «процессный подход», во-первых, в большей степени (по сравнению с функциональным) «заточен» на достижение конечного результата. Во-вторых, он способен быть своего рода арбитром, поскольку деятельность и ответственность подразделений распределяются не по «политическим соображениям», а исходя из стремления получить оптимальный результат процесса.

Процессы хотя не выделялись ранее как «полноценная» категория объектов, но тем не менее «незримо» присутствовали в системе управления через свои реквизиты. Вместе с тем желательно провести их идентификацию, особенное внимание обратив на «непроизводственные» процессы.

«Процессный подход» в большей степени (по сравнению с функциональной организацией деятельности) ориентирован на достижение результата и лучше разрешает «политические противоречия».